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La sucesión en reto del fundador

Cuando se habla de la sucesión o incorporación de miembros de la familia a la empresa, siempre existen varias historias de éxito y fracaso.

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Por: José Mario Rizo Rivas

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En la mayoría de los casos, las empresas familiares son más fuertes debido a las habilidades complementarias de sus miembros.
– Bernard Kliska

Cuando se habla de la sucesión o incorporación de miembros de la familia a la empresa, siempre existen varias historias de éxito y fracaso, en donde ya sea por problemas de familia, empresa o ambos, hubo factores que llevarán a la disolución de la empresa y en casos extremos hasta de la familia.

Una empresa familiar es un legado que pasa de generación en generación, al cual los miembros de cada familia tienen derecho a acceder y participar, pero lo que muchas veces se olvida es que todo derecho tiene obligaciones, y es en donde entran en discrepancia los intereses de la familia y la empresa.

Toda empresa familiar que busca conservar y crecer su legado para darle continuidad de generación a generación, debe de buscar ser competitiva en el mercado, y para lograrlo, este debe de tener en cuenta cuatro puntos clave:

Establecer una base de buen gobierno (buena gobernanza):

Las empresas familiares que buscan trascender y pasar de generación en generación, deben buscar la institucionalización, adoptando practicas racionales de gestión y toma de decisiones, para así atraer, contratar y mantener a al mejor personal, ya sea familiar o externo. Estableciendo buenas prácticas de gobierno que separen a la familia del negocio y asegurando su cumplimiento con consejos administrativos.

Preservar la “gravedad de la familia“:

Se llama gravedad familiar al peso que genera un miembro clave de la familia (o varios) que están en el centro de la organización que son la viva imagen de lo que representa la empresa y es transmitido de generación en generación, ellos:

  • Personifican la identidad corporativa de la empresa
  • Alinean intereses diferentes en torno a valores claramente definidos y una visión común.
  • Se centran en la próxima generación, no en el próximo trimestre.
  • Tienden a adoptar estrategias que ponen primero a clientes y empleados y enfatizan la responsabilidad social.
  • Tienen personalidades fuertes que atraen a personas talentosas a sus órbitas y las mantienen allí

Identificar líderes futuros dentro y fuera de la familia:

Todos los candidatos, y especialmente los miembros de la familia, deben ser evaluados en las competencias, el potencial y los valores para asegurar el profesionalismo de la empresa, y deben de cumplir con las competencias requeridas para directivos de cualquier negocio como:

  • Orientación estratégica
  • Conocimiento del mercado
  • Orientación a los resultados
  • Impacto del cliente
  • Colaboración e influencia
  • Desarrollo organizacional
  • Liderazgo de equipo
  • Liderazgo de cambio

Pero la empresa familiar debe de ir siempre más allá y buscar personas que aparte de cumplir con las competencias básicas sepan:

  • Entender la dinámica de propiedad de la empresa
  • Entender y aceptar la responsabilidad multigeneracional (ver siempre a futuro)
  • Ser capaces de gestionar emprendimientos sociales y el crecimiento sostenible
  • Traer disciplina a la sucesión del CEO: esta es una de las más grandes amenazas de las empresas familiares, en donde al momento de hablar de sucesión sólo se considera un candidato y en la gran mayoría de los casos NO se sigue un proceso de selección debidamente estructurado, sino un miembro de la familia es elegido de manera intuitiva y no siempre es la opción más viable. Es por esto la importancia de la institucionalización donde se formalicen los planes de sucesión e inclusión de familiares a la empresa.

Pero aun teniendo un gobierno corporativo perfectamente estructurado, con sus respectivos órganos, protocolo y planes de sucesión, la familia no debe de cruzar los brazos, puede que su rol dentro en la empresa ya no sea tan directo, pero ellos son la “cantera” de los futuros líderes de esta, en donde se debe de buscar aquellos miembros que puedan llegar a aportar la “gravedad de familia” y eventualmente sean directivos preparados y eficientes que velen por los intereses de la familia y  la empresa siempre con inteligencia emocional.

Para esto se debe de poner especial atención en las nuevas generaciones, teniendo cuidado de no fomentar aquellos “juniors” dentro del seno familiar, quienes pueden llevar a la empresa al fracaso por falta de preparación o ausencia de apego a los valores y misión de la empresa, o a los opuestos completos que nunca se les dio libertad de escoger y crecer de manera autónoma teniéndolos siempre en la burbuja familiar causando que cuando tomen control tengan miedo de tomar sus decisiones o generar innovación y cambio siguiendo siempre el único camino que aprendieron.

Es importante entender que no todos los miembros de la empresa familiar tendrán las mismas aptitudes o intereses, aceptar esto y hacerlo una fortaleza en donde NO se busque que todos sean directivos, sino impulsar el crecimiento profesional de cada miembro potenciando las diferentes habilidades de cada integrante de la familia, a través de formación de calidad, con enfoques en diferentes disciplinas y perspectiva global, disponiendo de sistemas de información y comunicación claros y ágiles que permitan a todos los familiares conocer el sistema de gobierno familiar.

“No a todo el mundo se le da bien todo, ni se le da bien lo mismo, pero a todo el mundo se le da bien algo. Algunos miembros de la familia serán buenos con los números, otros destacarán por su sensibilidad artística, otros tendrán don de gentes. Es importante que cada persona descubra ese talento, eso en lo que destaca, para potenciarlo al máximo.” (Josep Tàpies)